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薪酬这样设计人才想走都难
2019-06-10   28次

薪酬是员工激励的重要组成部分。在一个设计良好的薪酬体系中,员工能感觉到自己的工作获得了适当的薪酬。因此,合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才,也能同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。
◎梳理职位体系
    通过对部门/职位的分析与梳理,优化职位设置,建立统一、规范的职责描述体系,使工作标准化、程序化、职责化,为薪酬体系的设计奠定基础。
    员工获得薪酬的理由不外乎两点:1、达到职位任职要求;2、按照职位要求完成了各项工作。但什么是职位任职要求,怎样评价完成工作的业绩?需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。因此,本完成了各项工作。但什么是职位任职要求,怎样评价完成工作的业绩?需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。因此,本阶段的核心工作是工作分析,工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作,需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料,工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。
    另外,为了评价完成具体工作的状况,企业需要建立员工绩效考核体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考核员工在职位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比例。员工可能超出职位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考核结果是确定职位业绩奖金的基础。
◎评估职位价值
    在职位的环节,组织的目标与实现目标的能动主体——人——实现了最终的结合。从这个意义上说,职位的职能实现是组织战略实现的重要基础。
    将最适合的人配置到最合适的职位,是企业人力资源管理的最重要目标。即使认为绩效管理是人力资源管理的中心,但谁也无法否认的是,没有能力素质与职位价值的匹配,绩效管理也将成为无本之木。职位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各职位的相对价值,它将为建立职位薪酬体系提供一个基本的依据。按3P薪酬体系的要求,职位薪酬是基础薪酬,合理的职位薪酬应体现不同职位的价值,即不同职位对企业战略实现的贡献度。职位评估事实上就是评价职位对战略实现的贡献度。
    如何做职位价值的评估呢?

    首先,职位价值评估需要注意两个前提:

职位价值评估的原则。

评价的是职位,而不是任职者本人;

    评估的是职位的状态,即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态;
    考虑职位上通常的情景,而非特殊情况;
    评估时,不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等;
    根据评估工具中的定义客观判断,避免对某些描述可能有的预先的偏见;
    评估过程中保持标准一致性原则。
职位价值评估的基础。
    评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置;
    评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解。
    其次,需要选择合适的评估方法。
    目前应用最为广泛的职位评估方法是因素评分法,又称要素计点法、点值法等,它是以职位的工作内容为基础,按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素,然后将这些因素在每个职位上量化或等级化,最后综合转化为分值,从而根据分值确定职位价值。
◎进行薪酬调查
    薪酬调查旨在考察某一行业或地区中,某些职位在其他企业中的薪酬水平,即考察该职位的市场环境。薪酬调查重在解决薪酬的外部竞争性问题。
    薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

    只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的方式有:权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。

业机构进行薪酬调查等。
    在参考外部薪酬数据时,需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时,需要进行职位匹配的工作。在进行职位匹配时,先详细阅读有关的职位描述,该信息提供了本职位通常的工作内容和职责;然后详细审核自己公司的职位内容,最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言,如果被调查企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的,即可以认为达成了较好的匹配。
◎确定薪酬策略与水平
    确定薪酬水平时要考虑公司的战略目标、发展阶段和在行业或市场中的定位。
    在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况确定薪酬策略。薪酬策略主要有领先型、跟随型、滞后型和混合型四种。影响公司薪酬水平的因素很多。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、财务承受能力、企业文化特点、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等也是重要的影响因素。
◎设计薪酬等级
    薪酬等级是在职位价值评估结果基础上建立起来的,它将职位价值相近的职位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
    薪酬等级划分的考虑要素包括企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多,薪酬管理制度和规范要求越明确,但容易导致机械化;等级越少,相应的灵活性也越高,但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分为25级左右,1000名左右的生产型企业分为15-16级,100人的组织9-10级比较合适。
左右的生产型企业分为15-16级,100人的组织9-10级比较合适。

    对于决定合适的薪酬等级数量没有什么特别标准的公式。在薪酬体系中,设计较多的薪酬等级要求每个等级很好的职位区分能力,这似乎不太可能,而较少的薪酬等级无法体现出职位中有关薪酬的显著差异。薪酬等级数量的设计建设考虑三个因素:需要评价的职位数量、职位在组织中的等级分布、工作之间的汇报和负责关系。
    总之,职位分布的等级越多,薪酬等级的数量越多。薪酬等级数量的确定将有助于提高内部一致性,如果两个职位工作十分相似,一旦两者相对于组织被认定具有不同的价值,即职位评价的得分有显著的差异,则两个职位应该归到两个不同的薪酬等级中。
◎确定薪酬设计与构成
    一般来讲,级别越高的浮动部分比例越大,岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
    基于职位说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬体系,一般而言包括基本(固定)薪酬+业绩(浮动)薪酬+福利等形式。
    此外,市场上对于不同职能的职位,支付薪酬的原则不同,这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到。另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系,即薪酬组合情况:对企业业绩影响程度越大的人员,其短期激励在占总现金收入的比例应越高。通常情况下,人员类型不同、级别不同,对企业的业绩影响不同。基本薪酬主要指员工收入中的固定部分,体现不同职位的价值,设计的主要依据是职位评估的结果。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
    首先,内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。人力资源部门利用职位评估分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别差距。
    其次,企业制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。此外,福利是薪酬体系的必要补充,能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。
◎实施与管理
    薪酬体系设计完成后,人力资源部门应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等,确定方案,根据方案计算出改革前后员工的变化情况,以便实现薪酬总额控制。
    总薪酬成本控制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度,使总薪酬成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应,增强公司的应变能力。要制定相关的薪酬管理制度与流程,如:确定薪酬总额管理制度与流程;确定日常薪酬计算与发放制度与流程;确定员工加薪制度与流程;新员工薪酬管理制度等。从制度上规定员工薪酬开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。 HR大叔 所思

来源: 人力资源报

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